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Die naheliegende Lösung bei einer ausgelagerten IT ist meist, den bestehenden Vertrag zu verlängern oder den Anbieter zu wechseln. Kaum jemand stellt die Grundfrage: Was, wenn man die IT stattdessen zurückholt? Genau dieses Szenario wurde durchgespielt — bewusst gegen den naheliegenden Trend.

Ausgangspunkt war die grüne Wiese: Wie sähe die Lösung aus, gäbe es keine gewachsenen Altlasten, keine historischen Kompromisse, keine „das war schon immer so“-Zwänge? Der Abstand zwischen diesem Idealzustand und der Realität des ausgelagerten Betriebs zeigte, dass ein Insourcing wirtschaftlich und organisatorisch tragfähig war — mit einer projizierten Jahreseinsparung von rund 980.000 €.

Auslöser war zunächst ein reines Performance-Problem: Ein Data-Warehouse konnte die nächtliche Verarbeitung nicht mehr rechtzeitig abschließen. Der Grund lag im Datenmodell — es war strikt nach Lehrbuch vollständig normalisiert, wodurch Abfragen so komplex wurden, dass einzelne Queries teilweise 30 Minuten liefen.

Um die Struktur zu verstehen, wurden die Tabellen im Detail durchgesehen. Dabei fiel etwas auf, das mit Performance nichts zu tun hatte: Kunden mit dem teuersten verfügbaren Tarif hatten Rechnungsbeträge von nur wenigen Cent. Diese Auffälligkeit wurde nachverfolgt und ausgewertet.

Die Ursache: Der Flat-Rate-Tarif war ursprünglich nicht vorgesehen und wurde nachträglich aus Bestandteilen zusammengesetzt, die in zwei unterschiedlichen Systemen lagen — der Tarif musste in beiden Systemen parallel angelegt werden. Durch Race-Conditions zwischen diesen Systemen kam es vor, dass die eigentliche Grundgebühr dem Tarif nicht korrekt zugeordnet wurde. In der Folge wurden betroffenen Kunden ausschließlich Zusatzkosten (z. B. Sonderrufnummern) in Rechnung gestellt — die Grundgebühr fehlte komplett, unbemerkt, über einen längeren Zeitraum.

Über die systematische Auswertung der Tarifzuordnung ließ sich ermitteln, dass Rechnungspositionen im Wert von rund 4 Mio. € den betroffenen Kunden nie in Rechnung gestellt worden waren. Zuvor war das niemandem aufgefallen — weder im Billing noch im Reporting.

Das DWH-Team suchte eine Performance-Lösung. Die eigentliche Auffälligkeit lag jedoch im Zusammenspiel zweier Systeme und einer betriebswirtschaftlichen Frage, die technisch niemand gestellt hatte: „Passt die Rechnung eigentlich noch zum Tarif?“ Erst der Blick über die Systemgrenze hinweg — von der Datenstruktur zur tatsächlichen Rechnungsposition — deckte das Problem auf.

Der Auftrag: Neun Monate lang übernahm ich die Rolle des Interim-IT-Leiters für ein verteiltes Team von drei „Einzelkämpfern" (einer davon in Chile), die die IT jahrelang nur am Laufen gehalten hatten, ohne Struktur, Strategie oder Ausbaupfad. Die IT wurde seit Jahren kommissarisch geleitet, zuletzt vom Leiter des Rechnungswesens. Mein Auftrag war nicht, ein akutes Feuer zu löschen, sondern aus einem reinen Betriebsteam eine echte IT-Abteilung zu entwickeln und den designierten IT-Leiter auf seine zukünftige Rolle vorzubereiten.

Der Aufbau: In den neun Monaten entstanden eine IT-Strategie mit klarer Priorisierung sowie eine klare Aufgabenverteilung mit Vertretungsregelung und definierten Verantwortlichkeiten. Dazu kamen ein täglicher kurzer Austausch, was war, was ansteht, wo Hilfe gebraucht wird, und regelmäßige Strategiegespräche mit den anderen Abteilungen. Mit dem ITSM-Tool ACMP führte ich ein einheitliches Management ein: Assetmanagement, Helpdesk, Softwareverteilung und Schwachstellenmanagement.

Die Infrastruktur: Schritt für Schritt übernahmen wir Bereiche vom externen Dienstleister zurück und bauten eigenes Know-how für Switche und WLAN-Infrastruktur auf. Gemeinsam mit externen Partnern geplant, verlagerten wir außerdem den Serverraum aus dem Keller in zwei Colocation-Standorte in unterschiedlichen Städten, über eine eigene Darkfiber-Anbindung (10 GBit/s) zu einem virtuellen Rechenzentrum verbunden statt eines einzelnen Serverraums im Keller.

Die Übergabe: Parallel dazu coachte ich einen der Mitarbeiter gezielt in die Rolle des künftigen IT-Leiters, nicht nur fachlich, sondern in Führung, Priorisierung und Außenwirkung. Er hatte in der Firma mit der Ausbildung angefangen, im Abendstudium den Bachelor gemacht, die Leitung war nun der nächste geplante Schritt. Nach der Stabübergabe endete meine Begleitung nicht abrupt: Die Beratung lief über den Übergabezeitpunkt hinaus weiter, damit der neue IT-Leiter nicht von einem Tag auf den anderen allein gelassen wurde.

Das Ergebnis: Aus dem ursprünglichen Drei-Personen-Team ist inzwischen eine Abteilung mit fünf Mitarbeitenden einschließlich IT-Leiter geworden, mit Strategie, Werkzeug und Infrastruktur, die auch ohne die interimistische Führung tragen.

Löscht Ihre IT noch Feuer, oder hat sie schon eine Strategie?

Ein Servicecenter mit über 60 Arbeitsplätzen an einem dezentralen Standort sollte im Zuge einer IT-Umstellung von Desktop-PCs auf Thin-Client-Terminals migriert werden. Der ursprüngliche Plan: alle Arbeitsplätze über Nacht umstellen. Kurz vor dem Termin: offener Widerstand aus der Abteilung.

Statt den Plan durchzusetzen, wurden die Bedenken strukturiert aufgenommen. Daraus entstand ein neuer Umstellungsplan: drei Wellen statt einer Nacht. Erstes Drittel abends nach Schichtende, zweites Drittel morgens — erst nachdem die ersten Systeme nachweislich liefen —, letztes Drittel mittags, jeweils mit Freigabe durch die Abteilungsleitung. Am Umstellungstag selbst und an den beiden Folgetagen war die Begleitung vor Ort, nicht nur per Telefon erreichbar.

Aus der Abteilung, die den Rollout fast gestoppt hätte, wurde nach der Umstellung der lauteste Fürsprecher für das Gesamtprojekt.

Was auf dem Spiel stand, zeigte sich erst im Rückblick: Die Woche fiel mit einer branchenweiten Nachfragespitze zusammen — die Leitungen liefen heißer als sonst. Ein mehrstündiger Komplettausfall des Standorts hätte in dieser Woche nicht nur Wartezeiten bedeutet, sondern einen der umsatzstärksten Tage des Jahres getroffen. Genau deshalb war der Einwand der Abteilung kein Bauchgefühl, sondern eine berechtigte Risikoeinschätzung — und genau deshalb hat sich das Zuhören ausgezahlt.

Bewusst ohne bezifferte Anrufer-/Vertragszahlen — diese sind nicht mehr belastbar rekonstruierbar. Die Risikodarstellung bleibt qualitativ, um nicht angreifbar zu sein.

Ein Anwender wollte lediglich einen Button in einer Anwendung von oben links nach unten rechts verschoben haben. Der Entwickler kalkulierte dafür mehrere Wochen Aufwand: für ihn bedeutete die neue Position automatisch eine andere Funktion, mit komplexen Neuberechnungen im Hintergrund, Erweiterung der Prozesslogik um eine neue Ebene und dadurch auch imensen Testaufwand.

Ein kurzes Nachfragen auf beiden Seiten zeigte: Der Anwender wollte tatsächlich nur die Position ändern, keine neue Funktion. Am nächsten Morgen war die Änderung umgesetzt. Der Aufwand lag nicht in der Technik, sondern darin, dass zwei Seiten die selbe Aufgabe „Button verschieben“ mit unterschiedlichen Konsequenzen im Kopf hatten.